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生鲜时段经营难点解决与实操指南
作者: admin 发布时间:2019-04-15 浏览次数:

现在的超市,无论哪种业态,生鲜全时段经营已经成为标配。也就是说,在一天的不同时间段,生鲜商品不仅要保持陈列丰满,还要根据不同消费群体的特点来调整商品陈列,在晚间一定时间段才进行部分生鲜品类的日清。但是,考虑到生鲜损耗问题,全时段经营有着很大难度。

  全时段经营的现实障碍

  1、经营理念障碍

  一是部分超市并未意识到全天候经营的必要性。认为生鲜只有早市,对早市的价格、品质及人力保障非常重视,不重视下午及晚上的情况,这是对客群需求变化理解的不足。上班族在下午及夜市形成一定的购买替代,顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中,超市需要转向更有质量的下午及夜市客户需求,但事实上这一块的经营理念是不足的。

  二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市,通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚,这一块有一定空间。因此,门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹,那样代表多种心理满足,忙累了这一阵子,从上到下的心境是可以歇一歇了,晚市靠食品及非食品了。由于多种原因,下午晚市的激发确实有些困难,走寻常路也就自然不过了。

  2、损耗控制障碍

  早市过后,对下午晚市的量及由此造成的损耗如何控制,涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核,但即使差异再大的企业,求全思想也是每个管理人员的心魔。考核销售也考核毛利,考核销售不考核毛利,不考核销售考核毛利,亦或在采购和营运之间分成,这是考核对生鲜经营的影响。

  要做全天候经营,下午、晚市的损耗不好控制,可能需要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯。

  3、营运能力障碍

  营运能力的问题是一个永续问题,在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理、渠道建设等方面,并需要由此进行精准的数据管控,变价了不冲击定价系统,随时性不影响毛利核算,控得住时点,算得出损耗,这些要求并不是所有的生鲜管理系统能实现的。

  4、行政后勤障碍

  营运能力的实现需要后勤保障,冷冻冷藏空间得足,保存保养苏生器及技术要够,盛装加工器具得方便,这些细节,很多只有干活的人才有体会,但许多超市缺少这样的条件。我们看到不少超市的生鲜工作动线很长,给排水系统不合理,无障碍搬运基本没有,这些必然对经营效率和效益产生不利影响。

  5、竞博JBO及采购障碍

  这应该是最后的障碍,如果前四个方面做得好,生鲜的全天候经营也不一定需要二次竞博JBO。但更多超市的问题在于采购量形成的价格及品项支持系统不足,缺乏基地货源的竞博JBO保障,核心是生鲜渠道能力的问题。

  提升生鲜全时段经营的措施

  如能在50%的时段内提升30%的销售,门店整体生鲜销售将最低增长15%,这只是理论数据,要实现全时段经营,就要破除障碍。

  1、超市总部或店长的营运管理体系设计

  1)制定时段陈列标准。现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台,必须确保生鲜全品类参与,标准应当是员工能理解和接受的,需要阶段性进行修订。

  

 

  2)确定全时段经营的目标,先从时段客数、时段销售额提升上明确任务。

  3)注重全时段的宣导,要向顾客传达下午及夜市生鲜的概念,配套推动多期大型促销,让顾客养成习惯。

  4)制定损耗消化政策。全时段经营期间,要从业绩导向转变为现场导向,关注时点的陈列标准执行,关注时点销售客流提升;损耗可以由总部承担;要分清核算与考核的差异,只要这一过程透明,应给门店以支持,消除门店对损耗处理及控制的担忧,放胆做销售。

  5)检讨薪酬及员工激励政策。全时段经营情况下,员工的工作量、工作时长及强度都会增加,企业应当反思或优化生鲜员工激励体系,确保员工愿意跟企业打拼。

  6)制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术支持、定价技术支持等,建议总部生鲜采购建立专职项目小组,专职协调相关问题。

  7)明确采购期间工作要求,配套采购激励,确保在供应端支持到位。

  8)切实解决后勤问题。

  2、超市后勤保障能力改善

  研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求,对门店的出样、仓储及搬运工具进行研究和改进投入。这是实打实花钱的项目,企业应当有投入的魄力,也需要进行投资测算。

  对实在无法改进的门店,只能考虑其他竞博JBO方面的支持。大致来说,后勤保障的改进包括:

  1)冷冻冷藏仓库,增加或有效整理利用空间;

  2)增加盛装器具;

  3)改进实现无障碍搬运,对工作动线中的坡度、门槛等进行改造;

  4)可行的情况下依照经营位置调整加工间设置,保障工作动线最短;

  5)考虑借助专业公司,对养殖、加工等技术进行提升。

  3、打造采购持续支持能力

  全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与,在以往操作常规手段的基础上,针对全天候经营,拉高了对采购持续支持能力的要求:

  1)对鲜品市场整合提出要求;

  2)对基地建设规模、数量及质量提出要求;

  3)对远距离采购在品项、品质提出要求;

  4)对采配分离及采配管控提出要求;

  5)对技术加工研发、培训及现场管理支持提出要求;

  6)对营运流程管理提出要求。

  这些是生鲜提升的关键领域,也将影响着全天候经营实现的成败。

  4、督导执行体系

  就全天候经营,组织单独的督导体系,直到顾客习惯了超市下午及晚市的生鲜经营为止。所谓督导体系:

  1)标准是简单易知的:生鲜全天候经营,应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等。

  2)明确的责任人:考核应当是可以打板子的,在营采协助的情况下,零售业最大的问题是找不到责任人,谁都负责,到最后是没人负责。

  3)明确检查的形式和机制:重奖重罚,员工层要管理的是工作行为,主管层要管理的是标准效果,督导层要管理的督导动作,高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。

  判别事项成功的标志,在于企业全时段经营的目标。第一阶段,不妨从品类渗透率开始。这一目标,需要与企业商圈渗透率结合,以家庭户数为代表,原则上可以认为各时段代表了不同家庭类型。

  如蔬菜,对于区域内3万家庭,核心圈若占60%即1.8万户家庭,目前购买率我们简单认为仅有2600户,未来计划提升至4000户,可据此设计系统的全时段目标,而不是凭空设定的。

  另一种方式是针对夜市购物关联度分析,可以通过夜市顾客的精细分析,管理生鲜应该有的客数目标。

  具体以蔬菜为主轴,早市购买蔬菜的顾客,购买肉的关联度为90%,购买水产的关联度为80%。按这一逻辑,如果夜市要提升200单蔬菜,同时应当提升180单肉品、160单水产,如不准确,可给予一定修正。这些分析有赖于信息系统的支持,对前台营运来说,要先从简要目标开始。